Faturamento, vendas, margem e produtividade costumam ser os primeiros indicadores analisados quando o assunto é crescimento empresarial. Mas, para Eduardo Cansi, CEO e fundador da APTA Resinas, existe outro fator que pode fazer diferença nos resultados: entender as pessoas que estão por trás da operação.
A empresa, que tinha faturamento de R$ 1 milhão em 2002, deve chegar a R$ 1 bilhão em 2026, segundo projeção apresentada pelo próprio empresário. O número chama atenção também pelo tamanho da equipe: são cerca de 70 funcionários.
Cansi atribui parte dessa trajetória à forma como a companhia passou a contratar e distribuir profissionais dentro da organização. A estratégia considera características comportamentais para tentar colocar cada pessoa em uma função na qual tenha maior possibilidade de desempenho.
A experiência foi apresentada em 2 de setembro, durante um painel do Fórum Anual das Médias Empresas, realizado pela Fundação Dom Cabral, em São Paulo.
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A empresa passou a olhar o comportamento antes de contratar
Na APTA, o processo começa antes da entrevista de emprego.
Primeiro, a empresa identifica quais características comportamentais são desejadas para determinada função. Depois, o candidato passa por uma avaliação e só então chega à entrevista.
A lógica é simples: não basta encontrar uma pessoa competente; é preciso encontrar alguém que combine com o cargo.
Um profissional muito criativo, por exemplo, pode ter dificuldade em uma atividade extremamente repetitiva e baseada em regras. Já alguém que precisa analisar cuidadosamente todas as possibilidades pode enfrentar dificuldades em uma posição que exige decisões rápidas.
Isso não significa que um dos profissionais seja melhor do que o outro. O problema pode estar na combinação entre pessoa e função.
Para Cansi, esse tipo de incompatibilidade pode gerar prejuízos consideráveis para uma companhia.
Uma contratação que não dá certo envolve não apenas salário. Há custos com treinamento, tempo dos gestores, queda de produtividade, desligamento e uma nova busca por profissionais.
O resultado apareceu na rotatividade dos funcionários
Segundo o empresário, a metodologia ajudou a reduzir fortemente o turnover da APTA, que atualmente estaria próximo de zero.
Turnover é o índice que mede a rotatividade de funcionários de uma empresa. Quando muitos profissionais entram e saem em períodos curtos, a companhia pode enfrentar custos adicionais e perder conhecimento acumulado.
A estratégia adotada pela APTA tenta atacar o problema antes mesmo da contratação, buscando maior compatibilidade entre o profissional e a posição.
A empresa também procura desenvolver os funcionários depois que eles entram.
Funcionários também passam por treinamento comportamental
O método não fica restrito ao departamento de Recursos Humanos (RH).
De acordo com Cansi, todos os colaboradores passam por treinamento para compreender os diferentes padrões de comportamento. A ideia é fazer com que os profissionais entendam melhor a si mesmos e também consigam interpretar as diferenças entre os colegas.
Isso cria uma espécie de linguagem comum dentro da empresa.
Um funcionário pode compreender, por exemplo, que determinado colega prefere analisar uma situação com calma antes de tomar uma decisão, enquanto outro tende a agir rapidamente diante de um problema.
A diferença deixa de ser necessariamente interpretada como falta de iniciativa ou excesso de cautela e passa a ser vista como uma característica comportamental que pode ser administrada.
Mas o que as emoções têm a ver com os resultados?
Para Cansi, as decisões empresariais não são tão racionais quanto parecem.
Mesmo quando um gestor acredita estar analisando números e informações objetivamente, emoções e padrões de comportamento podem interferir na escolha.
É aí que entra o autoconhecimento.
A proposta defendida pelo empresário é observar o comportamento das pessoas, já que as emoções não podem ser diretamente acessadas por outra pessoa. O que pode ser observado são atitudes, falas, decisões e comportamentos que se repetem.
A partir desses padrões, o gestor pode compreender melhor como cada profissional reage a determinadas situações.
Não existe um único perfil ideal para uma empresa
A metodologia apresentada por Cansi trabalha com nove padrões comportamentais, organizados em três grandes grupos: manutenção, conexão e transformação.
Perfis de manutenção
São associados à preservação do que já funciona.
Entre eles estão pessoas que valorizam disciplina e experiências comprovadas, profissionais atentos ao impacto das decisões sobre outras pessoas e aqueles que tendem a avaliar riscos antes de agir.
Perfis de conexão
Esses profissionais procuram relacionar informações, pessoas e objetivos.
Podem apresentar características ligadas à busca por resultados, análise de dados ou construção de acordos e equilíbrio dentro das equipes.
Perfis de transformação
São mais direcionados à mudança.
Nesse grupo estão pessoas com maior tendência à criatividade e diferenciação, profissionais que enxergam oportunidades e aqueles que assumem naturalmente posições de liderança e controle.
Para Cansi, nenhum dos três grupos é superior.
O problema aparece quando uma empresa reúne pessoas que enxergam tudo exatamente da mesma maneira.
Uma companhia precisa preservar aquilo que funciona, analisar riscos, buscar resultados e também criar soluções novas.
O próprio chefe pode estar atrapalhando a decisão
Existe ainda outro lado da estratégia: o comportamento do líder.
Antes de contratar, promover ou deslocar um funcionário, Cansi propõe que o gestor faça três perguntas:
- Qual potencial essa posição realmente exige?
- Qual potencial essa pessoa realmente possui?
- Existe algum viés emocional influenciando minha decisão?
A última pergunta é particularmente relevante.
O líder também possui preferências, experiências e padrões de comportamento. Por isso, pode acabar avaliando um funcionário de acordo com aquilo que considera ideal, e não necessariamente de acordo com o que a função exige.
Uma pessoa mais independente pode ser interpretada como pouco colaborativa. Um funcionário mais cauteloso pode ser visto como lento. Alguém que questiona constantemente pode ser considerado difícil de lidar.
Em alguns casos, porém, essas mesmas características podem ser úteis em determinadas posições.
A metáfora do “cavalo” explica como as emoções podem assumir o controle
Cansi utiliza uma metáfora para explicar a relação entre emoção e decisão.
Imagine um cavaleiro montado em um cavalo que corre em alta velocidade. Quando alguém pergunta para onde os dois estão indo, o cavaleiro responde que não sabe e manda perguntar ao cavalo.
Na comparação feita pelo empresário, o cavalo representa o ego e as emoções, enquanto o cavaleiro representa a parte consciente que deveria conduzir as decisões.
A ideia é mostrar que uma pessoa pode acreditar que está no controle enquanto, na realidade, está reagindo automaticamente aos próprios padrões.
No ambiente corporativo, isso pode aparecer em decisões tomadas por medo, orgulho, necessidade de controle, resistência à mudança ou preferência pessoal.
O autoconhecimento seria uma maneira de identificar esses mecanismos antes que eles interfiram em decisões importantes.
O que o avanço da inteligência artificial muda nessa discussão?
A expansão da inteligência artificial também aparece nessa discussão.
À medida que sistemas de IA e automação assumem tarefas que antes dependiam exclusivamente de pessoas, competências humanas relacionadas à liderança, comunicação, relacionamento e compreensão de outros indivíduos podem ganhar ainda mais espaço.
Para Cansi, isso não significa abandonar metas e indicadores em favor de uma empresa simplesmente “feliz”.
A proposta é combinar tecnologia, desempenho e uma gestão mais consciente das pessoas.
A própria programação do Fórum Anual das Médias Empresas da Fundação Dom Cabral colocou temas como inteligência emocional, dados, tecnologia e cenários internacionais entre os elementos ligados à tomada de decisão empresarial.
O que outras empresas podem aprender com o caso?
Imagem: Reprodução/Seu Crédito Digital
A experiência da APTA Resinas sugere que gestão de pessoas e gestão de resultados não precisam ser tratadas como assuntos separados.
Contratar alguém adequado para determinada função pode ajudar a reduzir rotatividade. Formar equipes com diferentes características pode ampliar a capacidade de análise. E reconhecer os próprios vieses pode ajudar líderes a tomar decisões menos baseadas em preferências pessoais.
Isso não significa que o comportamento, sozinho, explique o crescimento da empresa. Fatores como mercado, estratégia, produto, investimentos e execução também interferem no desempenho de qualquer negócio.
O ponto levantado por Cansi é outro: antes de concluir que um funcionário não funciona, talvez seja necessário avaliar se ele está no lugar certo.
Para uma empresa que saiu de R$ 1 milhão de faturamento e projeta R$ 1 bilhão em 2026 com uma equipe de aproximadamente 70 pessoas, essa mudança de perspectiva se tornou parte importante da estratégia de gestão.
Conclusão
A trajetória da APTA Resinas mostra que o crescimento de uma empresa não depende apenas de faturamento, tecnologia ou estratégia comercial. Para Eduardo Cansi, entender o comportamento das pessoas também pode fazer diferença nos resultados. A aposta em contratar profissionais mais alinhados às funções e desenvolver o autoconhecimento da equipe ajudou a companhia a construir uma gestão mais próxima das pessoas. Em meio ao avanço da inteligência artificial, essa combinação entre tecnologia, produtividade e fator humano tende a ganhar ainda mais espaço nas empresas.
